判断基準とは/工数を費用に換算してみる(PM・開発・デザイナー間の方向性を合わせる)

『すべての仕事はクリエイティブディレクションである。』 古川裕也

プロダクトマネージャの仕事に共通する点が多いので、備忘までに振り返って読みたい箇所を抜粋しておく。 (こんなに抜粋したら著者に怒られるかしら)

 

すべての仕事はクリエイティブディレクションである。

すべての仕事はクリエイティブディレクションである。

 

 

 クリエイティブ・ディレクションの仕事を一言でいうと

「課題→アイデア→エグゼキューション」

 

クリエイティブ・ディレクターとという仕事を続けるとできるようになること

  1. 定義する

  2. 仮説を立てる

  3. プリンシプルをつくる

  4. 全体性を把握する

  5. ベストな悩み方を示す

  6. イデアの良し悪しがわかる    

1. 定義する今回果たすべきことの定義

どういうアイデアであるべきかの定義。どういう果実をもたらすべきかの定義などなど。CDの仕事のかなりの部分を占めるのが、自分の頭の中にあることを〝他者〟と共有することだから。 「なんとなくわかります」のままにしておくことは、とても危険なことなのである。定義するのだ。どんな些細なことでも。それは、アイデアの共有に資するだけでなく、自分のアタマのなかの〝アイデアらしきもの〟が、どの程度のものかを教えてくれる。 

2.仮説を立てる

特に最初期段階においては、正確さより、何でもいいから、とにかくみんなに一度、課題に対する仮説を提示することである。なぜなら、CDの仮説からすべてが始まるからである。 

3.プリンシプルをつくる

今回の仕事でやっていいことと、やってはいけないことを規定することである。目の前の仕事の原理原則、力学を明示するのである。 

4.全体性を把握する

そもそも今回の本当の問題は何で、それはどこにあるのか。それはキャンペーンという形で正解が出せる問題なのかどうか、広告で解決可能なのか、商品そのものがいちばん問題なのではないか、経営レベルの問題なのではないか、などなど。本当の原因を探り当てるためには、全体性においてすべて考える。 いちばんカメラを引いて眺めるという行為のことである。まるごと捉まえる。まるごと考える。まるごと解決する。それがCDの取るべき態度である。

5.ベストな悩み方を示す

CDのやるべき行為は、立ちどころに悩みを解決することではない。よい悩み方、適切な悩み方を明確に提示すること。

6.アイデアの良し悪しがわかる

目的との関係においてのみ、アイデアの良い悪いは判断される。これが意外に難しい。クリエイティブ・アイデアは、ビジネスとしての論理的整合性と表現物としてリクツ抜きにグッとこさせる力の両方を満たしていなくてはならないから。  

 

スキルクリエイティブ・ディレクターがすべき4つのこと(実践的なやり方)

  1. ミッションの発見

  2. コア・アイデアの確定

  3. ゴールイメージの設定

  4. アウトプットのクオリティ管理

 

1. ミッションの発見

 ミッションと課題は別のものである「その問題が、本当の問題なのか?」 仮に、今現在、課題という形でみんなが思っていることが本当の、つまり最も根源的な課題なのか。ここがずれていることが少なくない。 それを明確化・言語化して、具体的な目的にまで昇華させること。よい結果を導き出しやすい「明確で正しい困り方」に凝縮させること。ディレクション側から言い換えると、イデアを考えるべき範囲を限定して、考えやすい状態にすること。それが、ミッションの発見という、クリエイティブ・ディレクションの最初の仕事。これがトンチンカンだと、その後の作業はすべて無駄になる。

ブランドがミッションとカスタマーの欲望とがミートする領域を想定しておかなくてはならない。いわば今日的世界的欲望から考えた方がいい。
例)ボルボ「地球から交通事故を完全に失くす」

仕事のプロセスにおいて、立ち戻るところが人によってずれていると、たいていの場合、途中で空中分解してしまう。

ミッションは上に引っ張り上げなくてはいけない 「ミッション・ドリヴン」
優れたクリエイティブ・ディレクターがよく口にする、共通のセリフ群がある。「そもそも、これって、どういうことだっけ」「この問題って、そもそも問題なんだっけ」「そもそも、いちばん大事なことって、なんだっけ」「一個だけやるとしたら、そもそも、なにをやればいいんだっけ」「そもそも、これって、やった方がいいんだっけ」など。 読んでいただいたとおり、「そもそも」が連発されている。常に、根源まで遡るのが、クリエイティブ・ディレクターの最初の仕事であることが、よくわかる。ミッションの発見という最初のプロセスは、以前よりずっと、重要度を増しているのである。
例)メルボルンの地下鉄「駅周辺のアホな死に方」キャンペーンのミッション「地下鉄構内での事故死を減少させる」

 

2.コア・アイデアの確定

哲学をシェアするためのプロセス 必ずやっておかなくてはならないことがある。ブランドの社会的存在意義を定義することだ。コーポレートであれ、プロダクトであれ、ブランドの本質を突き詰めて考えることだ。そのブランドは、そもそも何のためにこの世にあるのか。何をするために生まれてきたのか。誰にどんな種類の幸福をもたらすのか。 ブランドが存在する意義を確定すること そのブランドの本質の本質の本質の本質は何か。ワンフレーズに凝縮するのだ。 ただ、優れたコア・アイデアであればあるほど、具体的な表現アイデアを考えるべき場所を狭く限定する。できるだけ狭いほうがいいのだ。そのほうが、掘るべき場所だけを、深く考えることができる。
例)フィロソフィーとプロダクト:Apple"ThinkDifferent"という企業スローガンに凝縮された。   
P&G「すべてのおかあさんをエンカレッジする」。そこから確定したコア・アイデアは、「オリンピックで尊敬すべきは選手のおかあさんである。おかあさんがいちばんえらい」。

コア・アイデアとは、哲学をつかみとれるようにするためのツールである

イデアというものは、1ヵ所でもダメなところがあれば、即0点だからである。すぐわかる。論証可能である。けれど、いいアイデアというのは、論証できない。「いい」方の判断は、しばしば非論理的、直観的である。ただし、ただし、それを信用するためには、その時点まで、論理的に突き詰めておかなくてはならない。それではじめて、直観が活躍する準備ができるのである。「やった。これしかないぜ」と初期段階から思い込むのは、CDの怠慢である。じゅうぶん論理的に不自由な状態に追い込んでからでなければ、判断してはいけない。

クリエイティブ・ディレクターは、「概念係」 発見・確定と同様に重要なのが、共有である。アイデアは、眼に見えない。普通、脳の中にある。けれど、クリエイティブ・ディレクターは、それを、チームとシェアしなければならない。この時、クリエイティブ・ディレクターは、論理的に振る舞わざるを得ない。正確に脳内をシェアできるのはロジックの力だけなのである。

3.ゴールイメージの設定

4.アウトプットのクオリティ管理

目的とトレードオフを決め、ステークホルダーの合意を得る

プロダクトマネジメントについて、最近の気づいたことを備忘として残しておく。

 

なんでもトレードオフだ。プロダクト開発だけでなく、個人の目標設定であってもそうだ。

解決すべき課題を設定したら、方法論を考える前にやらねばならないのは、トレードオフ…つまり、優先すべきことと諦めるべきことを決めることだ。

そして、目的と解決すべき課題とトレードオフは、要件を決める前に、関係者と合意が取れている必要がある。

 

優先すべきこと、諦めるべきこと

アジャイルサムライ』で公開されているインセプションデッキの一部「トレードオフスライダー」。これは、優先すべきことと諦めることを可視化しており、関係者と共通認識を持ちやすい。

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プロダクトによって項目は異なるだろう。私の関わる案件は、暫定、こんな感じだ。

事業欲求
顕在的欲求への対応(クレーム、要望)
・戦略的欲求への対応(戦略、市場を作る)
・企業姿勢(セキュリティ、ブランド)
 
製品欲求
・最速の市場投入
・低コスト
・高品質(一貫性、ムダがない、最新技術)
・ユーザにとって高価値、利用率向上
・製品の継続的成長
 
開発欲求
・メンテナンス性
・スケーラビリティ
 
ユーザ欲求
・パフォーマンス
・使いやすさ、わかりやすさ
 
オペレーション欲求
・低負荷(シンプルでわかりやすい、変化がない、タスクが無い)
 

例えば、以下の条件で海外のローカライズ対応をするとする。

  • 事業としては早々に海外展開したい。
  • 既存ユーザはまだおらず、使われるかどうかもわからない。

 

一例だがトレードオフスライダーは、

  • 低コスト:5    (=低コストであるべき)
  • 最速の市場投入:5 (=最速であるべき)
  • 高品質:2     (=品質は低くて良い)
  • メンテナンス性:1 (=メンテナンス性は悪い)
  • オペレーション低負荷:1(=オペレーションは高負荷)

 and more ...

 というようになり、1をつけたものは「スケールしたら考えよう」と判断される。

 

要件・仕様検討の前に、まずは合意を取る

目的とトレードオフを決めたら、ステークホルダーと合意を取る必要がある。それは、それぞれが同じイメージを描けている状態であり、且つ、納得している状態である。

 

目的と課題は、起案者やレビュアー、決裁者に合意を取る。
すべてのスタートになる目的と課題の認識が違うと、トレードオフの判断もできないからである。これを抜きに、認識の齟齬を孕んだまま進めると、だいたいのことが「勝手な想像をして苦労して悩んだね」「無駄な時間過ごしたね」ということになる。(日本人的な「察する美学」ゆえ、陥りやすいのでは。何も言われてないけど当てたい、という。)

次に、トレードオフの判断は、すべてのステークホルダーの合意を取る。
これは課題を設定した後から、要件や仕様を考えるまでの間に完了させておく。時間をかけて仕様を検討した後に、周囲からあぁでもないこうでもないと振り回されるのは、立ち帰るべき場所が無く、各人の価値観が独り歩きするからだ。帰るべき場所が、合意済の目的、課題、トレードオフレーダーだ。

 

また、諦めると判断したものは、誰かの価値観を損ねたり、誰かに負荷を背負ってもらうことになる。協力を得るためには、目的への共感を含めて合意が必要となる。目的については、不慣れな間は、不足があるより伝えすぎな位で良い。

諦めたものは、リカバリされるのかされないのかも伝えられると良いだろう。「スピードを早めるために、オペレーションでカバーする必要があるけど、ごめんなさいね。でも、とあるタイミングでリカバリするからね」といったように。

 

事業方針とずれた価値観をお持ちの場合、ミッション論では通用しないので、その辺の説き方は、これから考えることとする。

 

アジャイルサムライ−達人開発者への道−

アジャイルサムライ−達人開発者への道−

 

 

『やり抜く力 GRIT(グリット)――人生のあらゆる成功を決める「究極の能力」を身につける』アンジェラ・ダックワース

めげずにやり抜く力をつける方法とは。 細部の違いに気づいた時に「これは新しい!」と思う画家のように、愛好家になれとのこと。 あとは、程よく高い目標を立てフィードバックもらいつつ、PDCA しましょうとのこと。

やり抜く力 GRIT(グリット)――人生のあらゆる成功を決める「究極の能力」を身につける

やり抜く力 GRIT(グリット)――人生のあらゆる成功を決める「究極の能力」を身につける

  1. 成功者とは才能がある人でなく、やり抜く力がある人である
  2. やり抜く力は鍛えられるものである
  3. 子供にやり抜く力をつけさせるには (著者が母であり教育者なので、PART3 力が込められているように見える)

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「やり抜く力」を強くする4つのステップ

1. 興味 

  • メガ成功者「この仕事が大好きだ」「僕は本当にラッキーだよ。朝、目が覚めて、今日も仕事ができると思うとうれしいんだ。いつもスタジオに入るのが待ちきれない。つぎのプロジェクトに着手するのが待ち遠しい」

  • Amazon 創業者のジェフ・ベゾスの子供の頃の話

  • 脳は目新しいものを求める。だからこそ、何年もかけてじっくり取り組もうと思ったら、熱烈な愛好家にしかわからないような「ニュアンス」を味わえるようになる必要がある。

2. 練習

  • 「意図的な練習」   1.ストレッチ目標を設定する   2.集中して努力を惜しまずにストレッチ目標の達成を目指す   3.すみやかで有益なフィードバックをもらう   4.反省と改良をし、うまくでいるまで何度でも繰り返し練習する

  • 時間の長さより「どう練習するか」が鍵。

  • 何がなんでもうまくなりたいという意識が大事。大変なことを乗り越えた時の高揚感がクセになる。

  • 意識しなくても、体が勝手に動くまで練習する。さぁやろうと思わなくてもいいようにルーティン化する。「毎日なにかをしようと思うたびに、着手する決心をしなければできない人ほど、情けない人間はいない」

  • 赤ちゃんや幼児は、失敗から学ぶことが苦にならない。大人の顔色を見て羞恥心を覚えていく。「大変だったね、でも楽しかったね!」と声をかけることができるはず。

3. 目的 

  • 鉄人は「他者」を目的にする。レンガ職人の話。目的が仕事かキャリアか天職か。

  • 人は、「意義を感じない仕事」を続けることは耐えられない。

  • 「役に立ちたい」+「興味」がやり抜く力を発揮させる。

  • 見切りをつけるべき「重要度の低い目標」と、粘り強く取り組むべき「重要度の高い目標」の違いを認識するにつれ、「やり抜く力」は伸びていく。(中略)何かをやめようと思う時は「つまらない」「そんなに頑張る価値はない」「自分にとって重要ではない」「どうせムリだから、もうやめたほうがいい」~「やり抜く力」の鉄人たちも、目標をあきらめることはある。ただし、重要度の高い目標ならば、歯を食いしばってでも最後までやり遂げようとする。(中略)一番重要なことは「コンパス」を替えないことだ。彼らにはたったひとつの究極の目標があり、ほぼ全ての行動がその目標達成に向けられている。だから究極の目標に関しては、そんな投げやりな言葉は口にしない。

4. 希望 

  • 日本のことわざに「七転び八起き」何度転んでも起き上がる。「やり抜く力」の強い人は希望を持っている。運は関係ない。

  • 「固定思考」と「成功思考」マインドセットが「努力できるかどうか」を決める。  + 知的能力は人の基本的な性質であり、ほとんど変えることはできない。  + 新しいことを学ぶことはできるが、知的能力じたいを向上させることはできない。  + もともとの知的能力のレベルに関わらず、かなり向上させることができる。  + 知的能力は常に大きく向上させることができる。  前者2つの考え方は「固定思考」。自分自身の言葉と行動が裏腹になっていないか注意する。

  • ラットの電気ショック実験(心を強くする経験、弱くする経験)

  • 「成功思考」脳を筋肉のように鍛える。  1.「知識」や「才能」についての考え方を改める。新しい課題を克服しようと頑張っていいると、脳はそれに応じて変化する。  2.楽観的に考える練習をする。心のつぶやきを良い方向に変える。ネガティブなつぶやきに邪魔させない。  3.ひとに助けを求める。良いメンターを持ち、「才能は生まれつきあるひとはあってもない人はいない、諦めないで」と支えてもらう

ソニーの開発18か条

プロダクト作りの判断基準や視座の持ち方に参考にしたい「ソニーの開発18か条」を紹介する。ウォークマン開発の大曽根部隊で唱えられていたものである。(参考:大曽根部隊 Sony Japan | Sony History 第6章 理屈をこねる前にやってみよう

ソニーの現役社員に聞くに、「スピーカーをポケットに入れたい」という無理難題は、「第15条:無謀はいけないが多少の無理はさせろ、無理を通せば、発想が変わる」という判断のもと「イヤホン」を誕生させた。

第1条:客の欲しがっているものではなく客のためになるものをつくれ

第2条:客の目線ではなく自分の目線でモノをつくれ

第3条:サイズやコストは可能性で決めるな。必要性・必然性で決めろ

第4条:市場は成熟しているかもしれないが商品は成熟などしていない

第5条:できない理由はできることの証拠だ。できない理由を解決すればよい

第6条:よいものを安く、より新しいものを早く

第7条:商品の弱点を解決すると新しい市場が生まれ、利点を改良すると今ある市場が広がる

第8条:絞った知恵の量だけ付加価値が得られる

第9条:企画の知恵に勝るコストダウンはない

第10条:後発での失敗は再起不能と思え

第11条:ものが売れないのは高いか悪いのかのどちらかだ

第12条:新しい種(商品)は育つ畑に蒔け

第13条:他社の動きを気にし始めるのは負けの始まりだ

第14条:可能と困難は可能のうち

第15条:無謀はいけないが多少の無理はさせろ、無理を通せば、発想が変わる

第16条:新しい技術は、必ず次の技術によって置き換わる宿命を持っている。それをまた自分の手でやってこそ技術屋冥利に尽きる。自分がやらなければ他社がやるだけのこと。商品のコストもまったく同じ

第17条:市場は調査するものではなく創造するものだ。世界初の商品を出すのに、調査のしようがないし、調査してもあてにならない

第18条:不幸にして意気地のない上司についたときは新しいアイデアは上司に黙って、まず、ものをつくれ

第2条:客の目線ではなく自分の目線でモノをつくれ 第18条:不幸にして意気地のない上司についたときは新しいアイデアは上司に黙って、まず、ものをつくれ

これらは、エンジニアである自分自身が欲しいもの、愛情を持てるものでなければ、誰も欲しがらないよね、ということらしい。

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